2016年，马云在云栖大会上表示：纯电商时代很快就会结束，未来几十年，新零售将取代电子商务。

只有将线上、线下和物流系统结合在一起，才能把生意做得长久。

随后几年，苏宁电器开启O2O模式（线下选品，线上下单配送），京东疯狂开设京东直营店铺，宜家等更具有年轻化特点的商超充分结合线上线下，打造商业闭环。

和老对手京东疯狂铺设店面不同，淘系使用“钞能力”，先后入股苏宁和高鑫（大润发），还收购了银泰。

事实上，从2017年开始，互联网巨头的“线下战场”就以野蛮生长的势头遍地开花，迅速占领消费份额。

在这种情况下，本就面临疫情和竞争双重夹击的小门店，该如何“逃出生天”？

分析优劣，扬长避短，这是必须要做的。

一、成本控制

我们小门店和互联网巨头无法比拟的，是店铺面积、装修，也许还有店面设计等，但最关键的，是背后庞大的供应链和整合管理系统。

但换个角度一想，这些成本最终还是要转嫁到消费者身上去的。除非有大品牌的加持和完善的售后保障，消费者又有什么理由频繁地、长期地为此而买单？

于是这些巨头的实体门店往往开设在热闹的、繁华的商业地段，比如淘宝就在杭州星光大道开过品牌服饰集合店，也在嘉里中心开潮牌集合店。

因为这些地段人流量大，消费体量大，方便获取更多的客源。

相应地，各项成本也会提高——是大多数小门店无法承担的金额。

无法依靠优越的地段获取客流，那我们就在门店营销上做文章——用最少的钱，引最多的流，留最多的客，把钱花在刀刃上。

控制成本，就是将利润做大。

二、机动灵活的选品策略

我们的门店，没有雄厚资金的支持，因此在产品上下功夫是最直接有效的方式。用户进店购买的首要需求就是产品本身，一切营销活动和服务，都应该为产品而生。

作为门店老板，认真了解并熟悉自家产品是最基本的业务要求，在这个基础上，还要对产品的应用场景和人群了如指掌。

一款好的引流品可以直接扩大门店的触达人群，只卖尖货好物、复购率高的产品、有品牌影响力或高口碑产品，不仅带动了品类的动销率，还能更好地占领消费者心智。

对于小门店来说，最大的优势就是经营上的灵活性。及时地收到顾客反馈，快速进行调整和优化，甚至可以为顾客定制个性化的服务。

三、服务至上

没有一家店不重视服务，无论是线上还是线下。

但对于系统化管理的门店来说，拥有一套由总部控制的财务分析系统，是很难看出门店服务的差异化的。

因为不同的门店，地理位置不同，人群基数不同，用户的风格喜好也大不相同。而单店内部都是以单纯的服务为主，很少去做决策层面的事情；店内的服务员也是普遍的底薪+提成的方式，以成交为目的大于以服务为目的。

这也是为什么，往往在这些店铺里，客诉案件频发的其中一个原因。

员工的服务终止于成交那一刻，因为他们拿的就是销售的提成，而非复购利润。所以销售能力强的业务员，会通过极力推销以提高收入，从而忽略用户感受。

社区门店（苍蝇店），经营的是熟客，了解用户的消费习惯和消费能力，因此对“服务”二字贯彻得更加彻底。老板、员工和顾客之间，少了些商业利益，多了些“邻里乡亲”的烟火气。如果老板再进行一些私域社群的互动，对于增加营收，自是手到擒来。

生活态度，是守护生活底线。

看起来没有更高追求，但就是这种朴素的热爱，稳定了客情，稳定了基础收益。

四、用户自裂变

我们一般是消费，比如看电影，觉得精彩，推荐给好朋友，不会有任何收益，这样的推荐就很随性。

但如果门店老板和忠实用户之间通过超级爆品达成KOC分利体系，以利益捆绑的形式成为共同体，那么就能在一定程度上推动用户自裂变。

要知道，卖家说一万遍，不如买家说一遍。

以爱用者的角度去进行分享，其说服力和可信度都更容易被新用户所接受，也更容易成交。

同时，用这样的形式，也在拉近门店和KOC（超级顾客）之间的感情链接关系，联系更紧密，信任更坚固。

2022年的商业市场，依然严峻而内卷。时刻处于风口浪尖的实体门店，每一个决策都需小心翼翼，步步为营。

打破僵局，逃出生天——实体门店的生存之道。