如今，24小时便利店已经是人们生活中必不可少的存在了，方便、快捷、距离近，使得人们越来越离不开它。而庞大的用户需求量也让众多便利店品牌迅速崛起，仿佛在一夜之间遍地开花。

便利蜂作为曾经风头无两的便利店品牌，执行董事薛恩远曾喊出“万店计划”，即通过“高速扩张模式”，到2021年底，计划门店数量突破4000家，到2023年将达到1万家。

然而，截止2021年底的数据，便利蜂全国店铺数量为2800家。

此外，今年初，便利蜂还发出全员邮件，宣布取消年终奖；4月，公司内部传出裁员消息。

这一切当然和疫情不无关系。

面对突袭而来的疫情，首当其冲的就是实体门店，尤其是像“便利蜂”那样依托集体供应链和管理系统的连锁门店。

社交软件上也有网友表示，自己家附近的“便利蜂”门店已从“24小时”营业转为“晚上8点关门”，店铺里的店员每天都在换。

“今天早上和店员聊天，说这家店已经是死店了。店长去别的店了，每天都是系统排班从别的地方调人来，晚上请假要扣24小时工时。”

事实上，到目前为止，全国各个地区的“便利蜂”都面临着不同程度的“关店”：缺货少货、小程序停止运行、直接关门……

需求量、标准化管理、品牌效应……这些“便利店”们最关注的因素好像都没有存在很大的问题。那么，正在蓬勃发展的“便利蜂”缘何在这么短的时间内一蹶不振？

一、私域

“24小时便利店”的特色是什么？刚才说了，遍布广，离家近，区域优势明显。

由此可见，每一家便利店服务的大多数顾客，都是在附近居住或者上班的人群。但“便利蜂”由于是系统平台化管理，在私域运营这块，和顾客链接最多的仅是小程序而已，没有办法做到门店社群和专属客服。

我们知道，“私域”是实体门店抵御风险最坚固的城墙，这一点，在疫情来临时体现得淋漓尽致。

由于无法精准触达顾客，即便店长在门店内做好充足的准备，依然和顾客之间隔着那一道“门”。

二、员工

“便利蜂”的门店是店长管理制，即店长单人对门店的管理负责。而对于门店内的员工，则是品牌方统一进行培训后，后台排班到不同门店。

一般来说，门店的常驻员工是固定的，但也会根据不同的情况随时进行调整。

我们都会有这样的经历：有时候固定去一家便利店，上午和下午的营业员是不同的，而大多数营业员只是做好自己的本职工作，对于所谓的“熟客”也不会表现得格外热情。

这当然是和他们的薪酬组成相关。在“便利蜂”的薪酬体系中，员工工资是以“工时”计算，工资的级差是和门店所在的区域以及内部评级绑定，他们每个人也直属总部，并不隶属于某一家门店。

和总部的关系近了，但和门店的关系远了，自然也就和顾客的链接更远了。

员工是链接门店和顾客的桥梁，对于实体门店来说，如果不能运用合理的员工分利体系将员工利益与门店绑在一起，是很难调动员工的积极性，做好顾客服务的。

三、可替代性

如果我问，“便利蜂”和其他的便利店有何不同，我想大多数人都无法很快回答出来。

可是我问瑞幸、喜茶和蜜雪冰城，各有什么特色？众多“奶茶爱好者”可以说是如数家珍。

这就是特色，也叫“不可替代性”。

奶茶店为了保证自己的品牌影响力，会在产品研发上下功夫，打造品牌竞争力，寻找“不可替代性”。

没有引流品，没有特色活动，没有具辨识度的产品组合，如何让顾客拥有“非你不可”的理由？

用不停地开店、扩大门店辐射面去获取流量，占领市场份额，“坐等”顾客上门。花费庞大的资金不说，时间成本和人力成本也是不容小觑的。

更何况，在竞争如此激烈，行业如此内卷的情况下，“主动出击”尚且寻求方法，“坐台等客”绝非良策。

实体门店，是一个消费场景，在更多的时候，是门店老板与用户面对面沟通的场景。

具有核心竞争力的引流品、行之有效的活动策划、给顾客频繁到店的理由、打造更符合用户需求的产品组合……

实体店的运营早已不是简简单单的“砸钱”模式了，面对更聪明的消费者，更凶猛的竞争者，门店老板需要针对实际情况，步步为营，制定精细化的运营策略，才能在同行业中脱颖而出，成为佼佼者。