最近，有两则新闻引起了广泛关注：

一是改名“抖音公司”的字节跳动开始在北京组建新式茶饮团队，意图进军奶茶市场；

二是潮牌李宁申请“宁咖啡NING COFFEE”商标，入局咖啡赛道。

一个是玩转线上流量的传媒巨头，一个是传统线下潮牌企业，二者为何不约而同闯入“新茶饮”赛道？

抖音凭借6.5亿日活，已有着不可撼动的“流量霸主”地位，可对于抖音内部来说，接下来面临的挑战是“流量见顶，急需切入新领域以求新的增长点。”

再观李宁，传统潮牌品牌面临竞争及疫情的各方压力，寻找新增长曲线的有效途径，就是利用实体门店场景化的优势，拓展品类、扩充渠道。

可以看出，无论是线上社交媒体平台，还是线下消费品牌，都在寻求更合理的重组产品结构。

所谓更合理的重组产品结构，其具体要义是什么？这些巨头企业大动作不断，又给了中小型实体门店的老板们以什么样的启发？

第一，尽可能选择“受众更广”的产品。

除非是在原有基础上开辟所谓“高端、高客单价路线”的品牌战略，一般来说，开辟新增长点所考虑的首要因素就是“受众足够广”，为链接更多人群提供了先决条件。

第二、和原有业务消费人群（人群画像）相对统一。

抖音开卖奶茶，李宁布局咖啡，似乎是“八竿子打不着”的跨行业迈进。但只要缕清其中逻辑，便不难发现缘由。

在“互联网+”的时代，以互联网互联万物，结合实体产业打通变现路经，才是落到实处的长久之计。于是，在众多行业中，字节跳动选择了和抖音人群画像更接近的“新茶饮消费人群”进行对标，以求最大限度的联动。

潮牌李宁的消费群体以年轻一族为主，在传统消费场景中，顾客进店的唯一“理由”便是有购买潮牌的需求。而开启了同样受年轻人追捧的咖啡赛道后，顾客进店的理由增加了，停留在店内的时长增加了，在消费咖啡的同时，有助于原有业务业绩的提升。

至于成本方面，只需要在李宁原有的实体门店内开设咖啡业务，房屋成本和人工成本少之又少。

圈定和原有业务消费人群相对统一的人群画像，在不影响原有业务的情况下引入新的品类，不仅可以丰富选品的触达面，更能够相辅相成，事半功倍。

第三、差异化、有竞争力的选品。

正如奈雪有“霸气系列水果茶”、喜茶有“芝士奶盖”、书亦烧仙草有“招牌烧仙草”，瑞幸有阶段性王牌新品……

茶饮赛道激战正酣，要想突出重围，必须手握差异化、有竞争力的产品，来占领用户心智。

字节跳动在组建食品饮料团队时，招聘岗位包括食品饮料产品研发和策划，岗位描述“梳理核心卖点和产品上市计划，并负责落地实施”。

对于中小实体门店的老板来说，我们可能无法自主研发产品，打造生产线及供应链，那就要在选品上多下功夫，结合门店现有用户的需求和偏好，把重点放在具有差异化品质的刚需产品中，力求和更多用户产生深度链接，并借助其好口碑，提升顾客的复购率和忠诚度。

第四、消费决策低的产品。

所谓消费决策第一，就是消费者已经经过多年教育，是市场认可度和普及度较高的产品。

在门店主营业务以外开拓的品类，如果还需要花很多时间和精力去重新教育市场，那无疑会让经营过程变得更加繁琐和冗长，给老板们带来更大的负担。

因此，把目光锁定顾客能够“快、准、狠”地购买的产品，就能尽可能与更多顾客发生链接。

当这些顾客一旦有了首购行为，再进行一系列的维养与互动，通过维护客情关系来增加彼此的感情和信任度，转为忠实顾客。

第五、复购率高的产品。

门店老板不仅要想尽办法和更多的顾客产生链接，更重要的是，需要更频繁的链接。而复购率高的产品天然就拥有多频互动的属性，能够更自然地和顾客开展各类话题，带动主营业务的营收。

我们一直在说，门店要造自己的私域池子，最重要的就是将流量引入私域后通过不断的互动和维养去盘活。复购率高的产品，无论作为引流品还是门店内做营销活动的主打产品，都更能够得到顾客的反馈，转化为内容，丰富私域池。

第六、具有社交属性的产品。

无论是“秋天的第一杯奶茶”还是“蜜雪冰城甜蜜蜜”，都曾经刷爆过我们的朋友圈和各类社交平台。具有传播性、社交属性的产品，更能够引起顾客共鸣，有利于二次传播。

当然，抛开一切营销策划以外，关注时下人们最关心的热点话题，诸如健康、减肥、育儿等，也能快速吸引对此类话题感兴趣的人群。

光有合理的产品结构重组是不够的，除此之外，还需要有一个能够将营销打法深入到门店经营过程中的模式。

首先，当产品结构重组后，门店势必会引来新的流量，如何留住这些流量就成了最关键的事。正所谓，“服务是永远的蓝海”，尤其是对于实体门店来说，线下的交流和互动一定是伴随着服务的。

那么，谁来服务？如何服务？和门店员工息息相关。当门店增加了品类，增加引流之后，员工的服务质量就变得尤为关键。一个专业的、有积极性的、能够更好地维护客情关系的员工，能在门店发挥极大的作用，为门店带来创收。

商业时代发展至今，根深蒂固的“雇佣关系”已逐渐被“合作关系”替代，越来越多的老板懂得将“利”分给员工，让TA们拥有更多的主动权，以提升积极性；而越来越多的员工也懂得，将自己的利益与门店利益“深度捆绑”，通过合理的分配，让自己用最少的成本，获得主动营收。

在合理的员工分利体系形成后，就会带来更多的顾客沉淀，在这其中，也会有更多的KOC（超级顾客）产生。20%的超级顾客，会为门店带来80%的收益。这些KOC作为门店的忠实顾客，也即关键意见消费者，通过KOC分利体系和她们进行利益捆绑，就能实现从有偿用工转为无偿用工的灵活模式，不仅节省了门店本身的成本与开销，更能有效调动其积极性，扩大门店主营业务辐射的深度与广度，提升整体营收。

告别了单打独斗的商业局势，如今的实体门店，必须付诸于更多的合作和链接，形成一个更庞大、坚不可摧的商业体系，来抵御风险，及扩大营收。和适合的品类合作，和适合的员工及KOC合作，站到人群中去和其他门店进行合作，通过以店带网、互粉连麦的方式，在进行超级裂变的过程中在市场中扎稳脚跟，大步向前。