有一家公司，在许多人还对它不甚了解的时候，它就已经在一年时间内狂赚10个亿。

它就是“泡泡玛特”。

今年3月底，泡泡玛特财报披露，2021年公司收入44.9亿元，同比增长78.7%；调整后净利润10.02亿元，同比增长69.6%。

一个做“玩具盲盒”的公司，到底在用什么，让顾客为其“买单”？

这让我想起了另一个“百分百跑者”的案例：

一个跑步APP，给城市里每一条跑步路线定制了一个特别的名字和奖牌，只有用户跑完这条线路全程，才可以“付费”申请这块特殊的奖牌，以表示他完成了这项挑战。

于是有一个用户，花了几年时间跑完了城市的大部分路线，总共花了3万余元购买了原本只值2000元左右的奖牌。

不过，他愿意。“只要我喜欢，没有值不值。”

今天，所有的经营者，尤其是实体门店的老板们，一定要关注的问题：

顾客“买单”，买的到底是什么？

近十几年来，互联网的发展促进了信息互通，当产品生产的成本透明化后，以区域优势为主的“价格战”已渐渐失去竞争力，消费者对产品的需求也从单纯的价格需求转变为更高层次的价值需求。

具体表现在两个方面：差异化的产品品质及情绪价值。

差异化的产品品质，简单来说就是“我有你没有”，无论是泡泡玛特独特的IP形象，还是“百分百跑者”的特制奖牌，都拥有“唯一”性；

情绪价值体现在，产品除了满足顾客的“使用需求”，还充分站在人性的角度，增强使用体验。泡泡玛特卖的不只是商品本身，而是“抽取盲盒的快乐”；“百分百跑者”卖的不是奖牌，而是一种象征性的荣誉。

这无疑对实体门店的老板们提出了更高的要求。

首先，虽然不是每个老板都有条件、有能力去研发或独创设计属于自己的产品，但了解自己门店主营业务的产品结构及核心竞争力，尤为关键。

挑选差异化、可演示的引流爆品，设置引流方案，搭配爆款模型，用价格吸引和价值附加打一套可持续变现的组合拳，让门店在顾客心中呈现出区别于同类型门店的形象。当完成了这一步，就已经优于同行业80%了。

第二，门店需要思考，是否有渠道、有方法，将精准顾客群体引入自己的门店？

什么是“精准顾客”？有具体的人群画像，该去哪里找流量？

作为实业的老板，在疫情反反复复的今天，精准了解自己的顾客年龄，消费习惯和预期，以及聚居环境场所，从被动等客，要变成主动获客。

主动与拥有同类型顾客属性的实体或者组织，一起做活动，一起交互资源。抱团取暖，相互成就，是当下破局经济困境的有效手段。

此外，借助第三方平台，增加顾客总量，析出超级顾客深度服务和增加粘性关系，才是上策。

第三，门店老板需要思考如何重塑劳动关系。

顾客数量不断累加增长，一定与门店管理水平和员工服务能力及态度密不可分。实体门店面对市场竞争，只是大家看到的共性外部原因，好员工、优秀员工的流失，才是门店死亡的加速器。

时代的发展，铸就了一直以来根深蒂固的雇佣关系已经越来越不适用于与“人才”的合作，招工难、用人难、管不好、留不住，所有这些问题的发生，归根结底的核心就是利益的问题。毛泽东说，“政治路线确定后，干部就是决定因素。”。当老板全年的收益计划确定后，人才就是赚钱多少的关键环节。不怕好人才难找，怕的是老板没有赚大钱的野心。干多大的事业，配置多优秀的人。所以分利，分给谁，如何分，成为今天门店老板用人、识人要研究的课题。

设计员工与每位顾客的利益做捆绑，就会带来更多顾客沉淀，也就有更多超级顾客产生。新的迎合时代的分利模型，会留存和激发更多优秀人才。也就形成了以门店为轴心的好口碑中心+利益共同体。

留下好员工，激活更多超级顾客，用新的分利关系，实现绑定和粘性，有偿用工+无偿用工的灵活用工模式，不仅节省了门店本身的成本与开销，更能够有效调动裂变主力人群的积极性，扩大门店主营业务辐射的深度与广度，提升门店营业额及利润。

在不断变化的商业世界中，每一刻都有新的需求在诞生，自然也就有新的解答之法。当我们探知所求的时候，牢牢抓住“以客户需求”为核心，不断挖掘并解读新商业时代的深层逻辑，才能在商海迷雾中透析未来。