一直十分关注刘润的公众号，最近他讲的一个案例，给了我很大的启发。

尽管地产行业和实体零售门店有诸多不同，但从大环境的影响和商业的底层逻辑来看，还是有很多共通之处，值得参考。

文章讲述的是义乌的一家地产销售公司，在面临行业和疫情的双重打击下，进行“自救”的一系列措施。

这几年地产行业大不如前已是不争的事实，但房子总归是人们生活的刚需，所谓的“缩水”从历史长河上来看，只不过是让“房子”回归“房子”本身的价值。

话题有点扯远了，我想说的重点是，当行业下滑、七八月40+℃的高温天，以及义乌突发的疫情集中在一起时，对企业的冲击力，足以考验决策层的智慧。

决策层发现问题，是从销售数据统计中直观得知：在最近两周的销售报表中，业绩出现“断崖式”下滑，甚至只有原来的10%-20%。

高温天加上疫情，根本没人看房，怎么会有成交？

决策层立即发现了问题的严重性，当资金链一旦断裂，就如同山洪的缺口，会将公司推向一望无尽的深渊。

他们做出了一系列举措：

首先，想尽一切办法恢复现金流。

没有人？那就去找人。

发动一切可链接的渠道，搞活动，做优惠，想尽一切办法拉人，促成交。

作为每天泡在第一线的员工，他们的意见是最具价值的。公司组织动员开会，各抒己见，并尊重每一位员工的建议。

众人拾柴火焰高，当所有人拧成一股绳，铆足了劲儿一起努力，终于在业绩上看到了效果。

成交，现金流，有钱流进来，公司仿佛恢复了生机。

活下去，本身就能给人强大的信心。

第二，有了危机意识，拓展业务覆盖面。

解决危机只是第一步，关键是，公司是否从此次危机中学到什么？是否有备选方案？如果主营业务受到了冲击，还有别的盈利点吗？

用行话说，叫“保持业务的弹性”,我更想把它称之为“拥有更多的可能性”。

这里不是让大家是搞副业，做别的项目，而是在原有主营业务的基础上，增添一些“加分项”。

比如案例中的地产公司，在经历过危机之后，立即拓展业务，参与更早的环节。

地产销售公司，一直在地产行业的一线，最了解客户需求。他们从客户的痛点出发，很快挖掘出了“大平层”这个在义乌还属于洼地的业务。

第三，让员工得到应有的价值感。

在这个案例中，尽管公司遇到了危机，但鲜少有人离职。

一般情况下，公司的危机直接影响员工的士气和工作热情，而这种情绪又是极容易传播的。

很多公司在遇到危机，尤其是现金流危机时，做的第一件事就是裁减员工，节省开支。殊不知公司要自救、要涅槃，最重要的力量就是来自于员工。

案例中的公司，从危机开始，就没想过要裁减员工。相反，他们把所有员工聚集到一起开大会，将公司的现状坦诚以待，并让员工各抒起见，尊重他们每个人的意见。

让员工获得价值感，激发他们的责任感，觉得是在为自己做事，而不是单纯的打工人。

当然，在很多时候，“价值感”是和分利挂钩的。当公司的危机过去，或项目获得了重大突破，实质性的奖励是稳定军心最好的良药。

当然，对于小门店来说，在日常经营中就加入合理的分利体系，能够很好地调动员工的主观能动性，增加员工归属感与责任意识，达成从“有偿用工”到“无偿用工”的转变。

经济学家称，未来十年乃至更久，商业格局会越来越动荡，行业的更新迭代也会越来越快。在不稳定的大环境中，机会与风险并存，谁拥有更多抗风险能力，谁能够做出更快、更对的反应，谁就能够更好地握住财富。